Biais cognitifs en entretien d’embauche : comment éviter les pièges du cerveau ?

Tania Ocana : Les biais cognitifs ont plusieurs définitions.

Le recrutement en est un bon exemple. On demande aux recruteurs d’évaluer objectivement les compétences d’une personne, alors que notre cerveau a naturellement tendance à aller vers des jugements rapides.

Tania Ocana : Parce que recruter demande une analyse approfondie alors que notre cerveau préfère les décisions rapides. Pendant un entretien, le recruteur doit écouter activement, analyser les réponses, comparer plusieurs candidats et mémoriser beaucoup d’informations. C’est une tâche très exigeante sur le plan cognitif.

Dans ces conditions, le cerveau cherche naturellement à simplifier. Il va se baser sur des impressions ou des signaux rapides plutôt que sur une analyse complète. Cela peut conduire à recruter quelqu’un parce qu’il « fait bonne impression », plutôt que parce qu’il possède réellement les compétences nécessaires pour le poste.

Tania Ocana : Le premier, c’est la première impression, qui se forme dès les premières minutes. Avant même que le candidat parle, notre cerveau catégorise déjà les informations disponibles : un visage, une posture, et active des stéréotypes.

Cette première impression va ensuite colorer tout le reste du jugement. Par exemple, il existe un biais d’attractivité, les personnes perçues comme belles ou attractives donnent plus facilement une impression positive. On retrouve aussi l’idée d’avoir « la tête de l’emploi » si l’apparence d’un candidat correspond à l’image qu’on se fait du poste, notre cerveau est davantage en confiance. À l’inverse, si elle ne correspond pas, par exemple une femme dans un métier très masculin, il peut y avoir une forme de méfiance.

On parle alors de congruence ou d’incongruence avec la représentation du poste. Cette première impression entraîne ensuite souvent un biais de confirmation, on va accorder plus d’importance aux informations qui confirment ce qu’on pense déjà. Si l’impression initiale est positive, on retiendra surtout les éléments positifs, et inversement.

On retrouve aussi deux effets bien connus : l’effet de halo, qui consiste à attribuer d’autres qualités positives à partir d’une caractéristique (par exemple la beauté), et l’effet de corne, qui fait l’inverse en renforçant des stéréotypes négatifs. Au final, ces biais peuvent influencer la manière dont on perçoit, mémorise et interprète les informations tout au long de l’entretien.

Tania Ocana : Oui, c’est ce qu’on appelle le biais de similarité, ou biais de projection et c’est une véritable « bombe à jugement » en entretien. Lorsqu’un recruteur découvre un point commun avec un candidat (la même école, un loisir similaire, une ville d’origine), il a tendance à projeter sur lui ses propres qualités et compétences. Une recherche de la sociologue Lauren Rivera montre que ce type de similitude peut créer une sorte d’« étincelle » : un moment très positif qui influence ensuite tout le jugement.

Le problème, c’est que cela pousse à faire des raccourcis. Par exemple, si quelqu’un a fait la même école que moi, je peux supposer qu’il a les mêmes compétences… et ne même plus chercher à le vérifier pendant l’entretien. On valide alors certaines choses sans les avoir réellement évaluées, simplement parce que la personne nous ressemble.

Tania Ocana : L’effet Dunning-Kruger est très souvent cité depuis les années 1970, mais il est aujourd’hui beaucoup discuté scientifiquement. L’idée, c’est que les personnes les moins expérimentées auraient tendance à surestimer leurs compétences, alors que les personnes plus expertes auraient tendance à être plus nuancées, parce qu’elles ont davantage conscience de tout ce qu’elles ne savent pas.

Le syndrome de l’imposteur, lui, pousse certaines personnes souvent très qualifiées, à douter de leur légitimité ou à minimiser leurs compétences. Pour le recruteur, cela signifie que la confiance affichée par un candidat n’est pas toujours un bon indicateur de compétence. Les personnes les plus à l’aise en entretien ne sont pas forcément celles qui seront les plus performantes dans le poste.

Tania Ocana : Oui, certains biais sont liés à la mémoire et au contexte de l’entretien. Par exemple, l’effet de primauté et de récence. On se souvient mieux du premier et du dernier candidat d’une série, ce qui signifie que l’ordre de passage dans la journée peut influencer le jugement. Il y a aussi l’effet de contraste.

Si je rencontre un candidat très mauvais puis un candidat moyen, ce dernier peut me paraître meilleur qu’il ne l’est réellement, simplement par comparaison.

Enfin, l’état du recruteur joue aussi un rôle. La fatigue, la faim ou le manque de sommeil augmentent la probabilité de biais. Or, évaluer un candidat demande beaucoup d’énergie cognitive. C’est pour cela qu’on recommande par exemple d’éviter de trier des CV juste avant le déjeuner, quand l’attention et la qualité de jugement peuvent être diminuées.

Tania Ocana : L’un des principaux enjeux, c’est la discrimination. Les personnes en position de décision dans le recrutement ont longtemps été assez homogènes, souvent des hommes blancs, hétérosexuels, autour de 40 ou 50 ans. Mais ces biais ne concernent pas seulement ce profil, même en tant que femme, je peux discriminer. Les stéréotypes sont présents dans notre éducation, dans les médias et dans notre manière de percevoir le monde.

Les recruteurs deviennent en quelque sorte des « vigiles » de l’accès à l’emploi. Et si un candidat ne partage pas certains codes ou points communs sociaux, culturels ou professionnels, une barrière peut se créer. Le risque est alors de favoriser une forme d’entre-soi.

Ces biais ont aussi un coût direct en performance. Si j’ai dix candidats et que, à cause de mes stéréotypes ou de mon feeling, je sélectionne systématiquement celui qui est en réalité troisième en termes de compétences, je passe à côté du meilleur. À force de répéter ce type de décision, l’entreprise finit par accumuler une perte de performance, simplement parce qu’elle n’a pas su identifier les candidats les plus performants.

Cette question a aussi un impact économique plus large. Un rapport de France Stratégie de 2016 a par exemple tenté d’estimer le coût des discriminations pour le PIB français, qui s'élèverait à près de 150 milliards d’euros. Autrement dit, laisser ces mécanismes de biais et de discrimination s’installer dans le recrutement représente un coût réel, à la fois pour les entreprises et pour l’économie dans son ensemble.

Tania Ocana : Toute la psychologie du travail s’est en grande partie construite autour de cette question. La première règle est de définir précisément ce que l’on cherche, les compétences nécessaires pour le poste et leur ordre d’importance. Sinon, on risque d’ajuster les critères en fonction du candidat qui nous plaît.

Ensuite, il est essentiel d’évaluer tous les candidats sur la même base. Cela passe par ce qu’on appelle l’entretien structuré qui consiste à préparer une liste de questions et les poser à tout le monde. Il est aussi recommandé de prendre des notes, idéalement les mots exacts du candidat, car la mémoire est imparfaite, et d’évaluer chaque critère séparément, parfois avec une grille de notation, plutôt que de se fier à une impression générale.

Autre pratique utile, justifier sa décision de recrutement et en discuter avec quelqu’un d’autre. Un débrief avec un collègue permet d’apporter un regard critique. On peut aussi mener les entretiens à plusieurs, à condition que chacun fasse d’abord son évaluation individuellement pour éviter l’influence collective, un autre biais cognitif.

Il est également important d’éviter les informations qui activent les stéréotypes, comme les loisirs ou la situation familiale, si elles ne sont pas liées au poste.

Enfin, il faut séparer l’évaluation des compétences de l’aspect relationnel. On peut très bien s’entendre avec quelqu’un d’incompétent ou, au contraire, avoir plus de difficultés relationnelles avec quelqu’un de très compétent.

Tania Ocana : Les recherches montrent que les questions comportementales sont particulièrement efficaces. Elles consistent à demander au candidat de décrire des situations concrètes, par exemple : « Racontez-moi une fois où vous avez géré un client mécontent. » L’idée est d’évaluer des comportements observables qui correspondent aux compétences recherchées.

On peut aussi proposer des mises en situation, en demandant au candidat comment il réagirait face à un problème réel du poste. Mais ces questions doivent être préparées à l’avance, il faut savoir ce qu’est une bonne réponse et ce qui ne l’est pas.

Au fond, l’objectif est de transformer l’entretien en un système d’évaluation clair et comparable pour tous les candidats, centré sur des critères professionnels et des comportements observables, afin de limiter au maximum la place du ressenti et des biais. En réalité, il s’agit surtout de mettre en place des méthodes qui compensent les limites naturelles de notre cerveau.