Comportements hostiles au travail : pourquoi tant de salariés hésitent encore à parler

• Une collègue cesse de recevoir certaines informations utiles à son travail. Un salarié essuie régulièrement des remarques dévalorisantes devant l’équipe. Une personne chargée de l’accueil encaisse les tensions avec le public, puis se voit reprocher de ne pas aller assez vite.
• Ces situations ne racontent pas toutes la même histoire et ne relèvent pas automatiquement du harcèlement.
• Elles ont pourtant un point commun : lorsqu’elles se répètent ou restent sans réponse, elles peuvent abîmer les relations de travail et la santé des personnes concernées.
• C’est ce terrain, plus large que le seul harcèlement établi, qu’explore l’enquête publiée le 29 septembre 2026 par Reversens, un cabinet spécialisé dans les enquêtes liées au harcèlement.
• Réalisée auprès de 3 100 salariés et de 2 700 professionnels qui recueillent ou traitent des alertes, elle confronte ce que les premiers déclarent avoir vécu ou observé à ce qui remonte effectivement aux seconds.
• Tous secteurs confondus, 58 % des salariés interrogés disent avoir subi ou observé au moins un comportement hostile dans leur emploi au cours des douze derniers mois. Cette proportion atteint 67 % dans la catégorie « santé et hôpitaux », derrière l’hôtellerie-restauration et le médico-social, à 69 % chacun.
• L’étude apporte des éléments utiles pour interroger les conditions de travail des équipes qui soignent, conseillent et accueillent du public.

Dans la santé, la pression arrive en tête des faits déclarés

Parmi les salariés interrogés dans la catégorie « santé et hôpitaux », 43 % disent avoir subi ou observé une pression ou une surcharge de travail au cours des douze derniers mois. Les incivilités sont mentionnées par 38 %, le dénigrement ou les humiliations par 28 %, et la mise à l’écart par 18 %.

Plusieurs réponses pouvaient être données : ces chiffres décrivent des formes de comportements rencontrés, pas des groupes distincts de salariés.

La pression ne désigne pas nécessairement un comportement hostile de la part d’un collègue ou d’un responsable. Elle peut tenir à la quantité de travail, au rythme demandé ou aux interruptions répétées. Le dénigrement, les humiliations et la mise à l’écart renvoient, eux, plus directement à la façon dont les personnes se parlent et travaillent ensemble. L’intérêt de l’enquête est de faire apparaître ces faits côte à côte, sans les confondre.

Dans une officine, un cabinet dentaire ou une clinique vétérinaire, les tâches s’enchaînent souvent en présence des autres membres de l’équipe et du public. Une remarque faite devant un patient, un client ou ses collègues peut ainsi avoir une portée différente d’un désaccord formulé à l’écart.

De même, ne pas transmettre une consigne de soin, un changement de planning ou une information nécessaire à l’accueil peut rapidement placer quelqu’un en difficulté. Ce sont des exemples de situations à examiner, pas des faits mesurés séparément par l’enquête dans ces trois professions.

Ce que voient les salariés et ce qui arrive aux personnes chargées des alertes

Reversens a aussi interrogé des DRH, juristes sociaux, médecins du travail, élus du personnel et autres professionnels amenés à traiter des signalements. Dans la catégorie « santé et hôpitaux », 52 % de ces répondants citent le dénigrement, les humiliations ou les insultes parmi les faits qui leur remontent le plus souvent. La pression ou la surcharge est également citée par 52 %, devant les incivilités, à 42 %.

Anne-Sophie Chéron, psychologue clinicienne et fondatrice de Reversens, attire particulièrement l’attention sur les comportements « par omission ». Être tenu à distance d’une décision qui concerne son travail, ne plus recevoir de réponse ou être systématiquement oublié lors de la transmission d’informations peut être difficile à décrire : chaque épisode paraît parfois mineur lorsqu’il est raconté seul.

Cela ne signifie pas que tout oubli ou tout désaccord constitue du harcèlement. L’INRS rappelle qu’un conflit interne ne doit pas être automatiquement assimilé à du harcèlement moral. Il souligne aussi que des agissements qui paraissent limités pris séparément peuvent avoir de lourdes conséquences lorsqu’ils se répètent. La durée, la nature des faits, leurs effets et la situation de travail doivent être examinés.

Le silence ne signifie pas qu’il ne se passe rien

L’un des résultats les plus marquants de l’enquête concerne les salariés qui n’oseraient pas parler. Face à une situation grave et répétée dont ils seraient personnellement victimes, 31 % des répondants pensent qu’ils ne la signaleraient probablement ou certainement pas à leur employeur, à un représentant du personnel ou à une autorité extérieure.

Les chargés d'étude ont demandé à ces salariés hésitants ce qui les retiendrait :

• La peur des conséquences sur leur carrière arrive en tête, citée par 46 % d’entre eux.
• Viennent ensuite le sentiment qu’un signalement ne changerait rien (42 %), la crainte de représailles de la personne concernée (37 %), la peur de ne pas être cru (34 %) et celle d’être mis à l’écart (30 %).

Ces craintes prennent une forme concrète dans une petite équipe. Le salarié peut devoir continuer à travailler chaque jour avec la personne qu’il met en cause. Il peut aussi craindre que ses propos soient rapidement connus de tous, même s’il s’est confié à une seule personne. La question n’est alors pas seulement : « Existe-t-il un moyen de signaler ? » Elle devient : « Qui recevra ma parole, comment les faits seront-ils vérifiés et que se passera-t-il ensuite au travail ? »

Après une alerte, éviter que le groupe se retourne contre la personne qui a parlé

L'étude insiste sur un moment souvent moins visible : celui qui suit le signalement. Anne-Sophie Chéron décrit le risque de voir se former des « clans » autour de la personne qui a parlé et de celle qui est mise en cause. Même lorsqu’un fait est vérifié et qu’une décision est prise, la personne qui a alerté peut rester isolée si les relations dans l’équipe ne sont pas suivies.

Ce point prolonge notre article sur les managers qui montent les membres d’une équipe les uns contre les autres, réalisé avec un psychologue du travail. Lorsque les salariés ne disposent plus des mêmes informations, s’observent avec méfiance ou se retrouvent poussés à prendre parti, le problème dépasse la seule relation entre deux personnes. Pour le comprendre, il faut aussi regarder la façon dont le travail est réparti, dont les décisions sont annoncées et dont les désaccords sont arbitrés.

Cela vaut également lorsqu’un patient, un client ou un propriétaire d’animal est à l’origine d’une tension. Les violences venues du public et les violences au sein d’une équipe sont deux sujets distincts, même si une équipe déjà fragilisée peut avoir plus de mal à faire face ensemble à une situation difficile.

L’Ordre national des vétérinaires relève, dans la troisième phase de son étude sur la santé au travail des vétérinaires, le poids de la charge de travail, de la crainte de l’erreur, des conflits entre collègues et des comportements problématiques de certains propriétaires d’animaux. Cette recherche porte sur la santé des vétérinaires ; elle ne mesure pas le harcèlement dans les cliniques.

Que faire dans une officine, un cabinet ou une clinique ?

Lorsqu’une personne rapporte des faits hostiles, la première réponse ne peut pas être de lui demander de « régler cela entre collègues ». Il faut recueillir ce qu’elle décrit avec précision : quels faits, à quelles dates, devant qui, avec quelles conséquences sur son travail ou sa santé ? Il faut aussi entendre la personne mise en cause et les témoins éventuels, sans présenter une accusation comme un fait déjà établi.

L’INRS préconise de réagir rapidement, de permettre aux personnes concernées de s’exprimer de manière confidentielle et sans crainte de représailles, puis de vérifier les faits avec impartialité. Il distingue l’enquête visant à établir ce qui s’est passé du travail destiné à comprendre les causes liées à l’organisation : les deux peuvent être nécessaires, mais leurs objectifs doivent être clairs.

Le service de prévention et de santé au travail peut également être sollicité lorsqu’une personne voit sa santé se dégrader.

La prévention commence aussi bien avant une plainte. Dans une petite équipe, plusieurs questions méritent d’être posées régulièrement :

• Chacun connaît-il son rôle ?
• Les changements de planning et de consignes sont-ils transmis à tous les intéressés ?
• Une personne peut-elle faire état d’une difficulté sans être discréditée devant ses collègues ?
• Sait-elle à qui parler si son responsable direct est lui-même concerné ?
• Après un incident avec le public, l’équipe dispose-t-elle d’un temps et d’un interlocuteur pour le signaler ?

L’enquête ne permet pas de dresser un classement du harcèlement entre métiers de santé. Elle montre quelque chose de plus précis : les comportements hostiles couvrent des faits variés, tandis qu’une partie des personnes concernées redoute encore les conséquences de la parole. Pour une équipe, le nombre d’alertes reçues n’est donc qu’un indicateur parmi d’autres. La façon dont une difficulté peut être dite, vérifiée et traitée compte tout autant.