Hiérarchie de la souffrance au travail : ceux qui ne disent rien doivent-ils tout supporter ?

• Un deuil, des difficultés de couple, un locataire qui ne paie plus : un salarié ayant répondu à notre appel à témoignages énumère les motifs qu’il dit avoir entendus pour justifier une indulgence particulière envers des collègues. Lui aussi rencontre des difficultés, explique-t-il, mais ne les expose pas au travail. Ce décalage nourrit son sentiment de subir les arrangements accordés aux autres.
• Dans une équipe, ces arrangements ne se voient pas tous. Le manager connaît les difficultés personnelles d’un collaborateur, les raisons d’un délai supplémentaire ou d’une charge momentanément réduite. Les collègues, eux, voient surtout le travail qui reste à faire. Et parfois leur propre liste de tâches qui s’allonge.
• Le désaccord peut commencer là, sans que personne ne conteste la nécessité d’aider. Pourquoi cette urgence revient-elle encore à la même personne ? Jusqu’à quand faudra-t-il reprendre les dossiers d’un collègue ? Et qui s’intéresse aux difficultés de ceux qui continuent à tenir leurs délais ?
• Pour Jean Pralong, l’accompagnement individualisé peut être perçu comme du favoritisme « dès que l’équipe ne voit plus la règle qui le justifie ». Une différence de traitement devient alors une question de confiance envers le manager.

Une aide acceptée tant que chacun peut en comprendre la logique

Le chercheur s’appuie sur la théorie de l’équité d’Adams : chacun compare ce qu’il donne et ce qu’il reçoit à ce que donnent et reçoivent ses collègues. L’attention du manager, le temps accordé ou l’indulgence face à une erreur entrent dans cette comparaison, au même titre que les responsabilités et les efforts demandés.

Cela ne signifie pas que toute différence suscite un rejet. Une équipe peut accepter qu’un salarié traverse une période difficile et bénéficie d’un soutien particulier. Encore faut-il que les autres puissent comprendre les critères de cette aide et savoir qu’ils pourraient eux aussi en bénéficier.

On peut donc traiter différemment deux personnes et rester juste, à une condition : que la règle de différenciation soit connue, stable et valable pour tous.

Jean Pralong, enseignant-chercheur en ressources humaines et organisation à l’EM Normandie

Dans son analyse, le sentiment d’injustice apparaît lorsque l’aide devient floue, se prolonge sans explication ou semble dépendre de la relation personnelle avec le responsable.

Adrien, le manager interrogé, dit rencontrer régulièrement des salariés qui ont besoin de davantage de disponibilité. Il évoque les périodes de difficulté, mais aussi un besoin plus quotidien : être écouté pour mieux travailler.

À ses yeux, tenir compte de la situation personnelle fait pleinement partie de sa fonction. Il défend néanmoins un accord explicite sur ce qui reste attendu : réduire momentanément la charge ne revient pas à supprimer tout engagement.

La discrétion peut aussi nourrir les soupçons

Pour préserver l’équipe, ce manager explique vouloir faire apparaître les différences comme un « traitement normal ». Il ajoute : « Si c’est compliqué vis-à-vis des autres, je me débrouille pour que ça soit discret. »

Cette réponse révèle toute la difficulté de l’exercice. La discrétion protège la personne accompagnée. Elle peut aussi laisser les collègues sans réponse lorsqu’ils constatent des écarts de charge ou de tolérance. Un arrangement invisible dans ses motifs reste parfois très visible dans ses effets.

Jean Pralong propose de séparer deux niveaux d’information : « La raison appartient au salarié : sa santé, sa famille, ses difficultés ne regardent pas ses collègues. La règle, elle, appartient au collectif. »

Le manager peut expliquer comment le travail sera organisé, quelles priorités sont revues et quand un point sera fait, sans raconter la vie privée du salarié. Les collègues n’ont pas besoin d’un récit personnel pour savoir ce qu’on leur demande. Ils ont besoin de comprendre ce que l’arrangement change dans leur propre travail.

Le manager interrogé dit, de son côté, évoquer simplement des problèmes personnels, ce qui, selon lui, « coupe vite le débat ». Mais une discussion qui s’arrête ne permet pas, à elle seule, de savoir si les réserves ont disparu. Les questions sur les délais, les tâches reprises ou les moyens disponibles peuvent rester entières.

La fiabilité devient une raison de demander toujours plus

Les salariés autonomes occupent une place particulière dans cette organisation. Leur responsable sait qu’il peut leur confier un dossier sensible, une urgence ou une tâche supplémentaire avec peu de suivi. Cette confiance peut leur apporter davantage de liberté et de responsabilités. Elle peut aussi les désigner systématiquement pour absorber les imprévus.

Jean Pralong décrit un « cercle interne » du manager, composé des collaborateurs avec lesquels la relation de confiance est la plus développée. « Quand un dossier urgent arrive ou qu’un collègue flanche, c’est vers lui qu’on se tourne. » Le risque est de solliciter cette fiabilité sans reconnaître ce qu’elle coûte ni ce qu’elle apporte.

Le manager reconnaît que les plus autonomes peuvent être pénalisés par leur capacité à faire face. Il dit chercher à rétablir l’équilibre en étant « plus cool » avec eux et évoque l’existence de primes dans certaines entreprises.

Assumer la décision ne suffit pas à absorber ses conséquences

« L’aménagement est une sorte de contrat entre moi et le salarié. J’accepte l’aménagement, je porte les conséquences », affirme le manager. Il dit notamment intervenir lui-même lorsqu’une baisse de cadence bloque l’activité et décharger le collaborateur en difficulté afin qu’il se concentre sur ce qu’il sait faire.

Son propos traduit une volonté de prendre ses responsabilités. Il pose aussi la question du travail effectivement redistribué. Une décision prise entre deux personnes peut modifier le quotidien de plusieurs autres, même lorsque le responsable estime en assumer seul les effets.

Jean Pralong insiste sur ce changement d’échelle :

Quand il dure, il change de nature : il redistribue durablement les rôles dans l’équipe. Ce que l’un ne fait plus, d’autres le font, sans l’avoir choisi.

Concernant les arrangements destinés à traverser une période difficile, l'enseignant-chercheur préconise une échéance de réexamen. Ce rendez-vous permet de regarder les progrès, les besoins encore présents et les effets sur les collègues. Si la situation se prolonge, l’organisation du poste et les moyens de l’équipe doivent être examinés. La compensation informelle par les mêmes personnes ne peut tenir lieu de réponse permanente.

Quand l’entraide laisse place au strict minimum

Le salarié qui témoigne décrit une conséquence directe sur son envie de s’investir : « À quoi bon s’investir davantage pour avoir un même niveau de salaire, ne pas avoir de gratification supplémentaire. » Sa lassitude porte sur l’écart entre les efforts qu’il estime fournir et la reconnaissance obtenue.

À ses yeux, maintenir son travail à niveau tout en contenant ses propres difficultés ne lui vaut aucune contrepartie particulière.

Le ressentiment ne prend pas toujours la forme d’une plainte ouverte. Le manager interrogé dit le repérer lorsque les collaborateurs commencent à commenter davantage le travail des autres ou à reprocher à un collègue de ne pas faire sa part. Il affirme intervenir rapidement pour éviter que la situation s’aggrave.

Jean Pralong cite d’autres signes : des tâches autrefois acceptées sont refusées, les remarques ironiques se multiplient et chacun se replie sur son périmètre. Le salarié aidé peut lui-même se retrouver isolé, avec les risques que cela comporte.

Selon l'enseignant-chercheur, celui qui s’estime lésé cherche à rétablir un équilibre. Un départ est une réponse possible. Une autre consiste à rester tout en réduisant sa contribution. Ce retrait touche particulièrement les gestes qui ne figurent dans aucune fiche de poste : proposer spontanément son aide, transmettre une information utile, reprendre une urgence sans attendre qu’on le demande.

Ceux qui ne demandent rien ont aussi besoin d’attention

L’expression « salariés solides » contient elle-même un piège. Elle décrit ce que le responsable observe : des délais tenus, peu de plaintes, une autonomie appréciée. Elle ne dit pas ce que ces salariés vivent, ni l’effort nécessaire pour maintenir ce niveau de travail.

« Ceux qui taisent leurs difficultés sont supposés pouvoir encaisser : leur silence est pris pour de la solidité », souligne Jean Pralong. Le risque est alors de répartir l’attention en fonction des demandes les plus visibles, en oubliant ceux qui parlent peu ou préfèrent préserver leur vie privée.

Le témoignage du salarié fait apparaître ce dilemme : faut-il raconter ce qui ne va pas pour obtenir, soi aussi, de la compréhension ? Il décrit une « hiérarchie de la souffrance », dont le manager serait le seul arbitre. Dans son récit, les difficultés exprimées par les uns prennent toute la place, tandis que celles des autres restent hors du regard du responsable.

Cette comparaison peut aller jusqu’à juger les motifs des collègues moins graves que ses propres problèmes. Elle témoigne de la profondeur du ressentiment, sans permettre de mesurer la souffrance de chacun. Un deuil, une séparation ou des difficultés financières ne disent pas, à eux seuls, ce qu’une personne peut supporter. De même, le fait de ne rien en dire ne prouve pas qu’un salarié va bien.

L'enseignant-chercheurrelève que d’autres membres de l’équipe peuvent finir par exprimer leurs difficultés pour obtenir, à leur tour, des aménagements. Ce signal mérite d’être entendu sans présumer que leurs difficultés seraient moins réelles. Il invite à se demander si les conditions de travail de chacun ont été suffisamment discutées avant que les comparaisons ne s’installent.

Le manager interrogé défend justement la possibilité de parler franchement des différences de traitement. Lorsqu’un salarié lui signale du favoritisme, il y voit aussi une marque de confiance : le désaccord peut être formulé. Il reconnaît pouvoir s’être trompé. Cette ouverture permet d’examiner la décision et ses effets, à condition que l’échange puisse déboucher sur des corrections concrètes.

Un enfant malade, deux réactions du manager ?

Le salarié évoque également des différences de traitement entre femmes et hommes. Selon les situations qu’il rapporte, un père qui se rend disponible pour son enfant malade est valorisé, tandis qu’une mère doit poser des jours spécifiques et essuyer des marques d’agacement. Il résume la réaction réservée au père par une formule : « C’est un héros. » À propos de la mère, il décrit « des yeux levés au ciel de la part du manager ».

Ce récit prolonge la question soulevée par Jean Pralong : chacun peut-il compter sur une règle stable et applicable à tous ? Examiner les décisions prises, mais aussi les remarques qui les accompagnent, permet de repérer ce qui nourrit l’impression que certaines contraintes personnelles seraient plus recevables que d’autres.

Accompagner une personne en regardant aussi l’état de l’équipe

Le manager et l'enseignant-chercheur se rejoignent sur la nécessité de poser des limites et de discuter du travail attendu. Le témoignage du salarié apporte ce qui risque d’échapper à cet accord : la lassitude de ceux qui estiment compenser sans être entendus. Ce que le manager considère comme un arrangement individuel doit aussi pouvoir être évalué à travers ses conséquences sur les collègues.

Jean Pralong recommande de rendre visible la redistribution de charge, de reconnaître ceux qui l’absorbent et de réexaminer régulièrement les habitudes du responsable : vers qui se tourne-t-il toujours lorsqu’une urgence arrive ? À qui accorde-t-il de la souplesse ? Qui reçoit peu d’attention parce qu’il ne demande rien ?

Il résume ainsi le critère à retenir : « Un bon accompagnement se juge aux progrès de la personne aidée, mais aussi à l’état de l’équipe à la fin de la période. »