Quand un manager monte les membres d’une équipe les uns contre les autres

• Un entretien individuel se termine sur une note apaisante. Le salarié croit avoir clarifié les choses avec son responsable. Le lendemain, il apprend que ce même responsable a tenu, devant d’autres membres de l’équipe, des propos beaucoup plus durs sur son travail. Que faut-il croire : l’échange en face à face ou celui qui s’est déroulé en son absence ?
• C’est la situation au cœur de notre appel à témoignages. D’autres scènes peuvent s’y ajouter : un manager assure à plusieurs personnes qu’il va « recadrer » un collègue, sans que le problème soulevé soit traité ; celui qui est absent devient responsable des difficultés du jour ; chacun finit par se demander si les autres bénéficient d’un traitement de faveur.
• Dans l’officine, le cabinet dentaire ou la structure vétérinaire, où les équipes travaillent souvent en contact étroit, ces incertitudes peuvent rapidement peser sur la journée de travail.
• Jean-Christophe Villette, psychologue du travail et des organisations et vice-président de la Fédération des intervenants en risques psychosociaux (FIRPS), pose une limite dès le départ : on ne peut diagnostiquer à distance la personnalité d’un responsable, ni déduire son intention d’un comportement rapporté.
• La question à examiner est celle des faits, de leur répétition et de leurs effets sur les personnes.

Des relations dégradées qui ne se résument pas à un conflit entre collègues

Une enquête nationale permet de situer les tensions, sans prétendre mesurer le comportement précis décrit ici.

Dans ses résultats publiés le 9 septembre 2026, la Dares indique qu’en 2024, 21 % des salariés entretenaient des relations dégradées avec leurs supérieurs hiérarchiques, contre 6 % avec leurs collègues. 31 % déclaraient avoir subi des comportements hostiles au travail.

Ces trois indicateurs ne désignent pas les mêmes situations : les comportements hostiles recouvrent aussi, par exemple, des blagues blessantes et des propos obscènes.

La tendance n’est pas celle d’une dégradation uniforme : par rapport à 2016, les relations dégradées avec la hiérarchie et avec les collègues reculent respectivement de 5 et 3 points, tandis que les comportements hostiles progressent de 2 points.

L’enquête montre pourquoi il faut regarder séparément la relation hiérarchique, les rapports entre collègues et les comportements subis.

Une critique à laquelle on ne peut pas répondre

Un retour difficile formulé directement laisse au salarié la possibilité de demander des exemples, de contester une appréciation ou de reconnaître une erreur. La critique prononcée en son absence le prive de cet échange. Parfois, il n’en saura rien. Parfois, il l’apprendra par un collègue, avec le risque que les propos aient été déformés au passage.

« On ne peut pas répondre à une critique dont on ignore l’existence », résume Jean-Christophe Villette. Il invite à distinguer deux phénomènes : transmettre des versions différentes d’un même dossier, ce qui brouille les consignes, et dévaloriser une personne auprès de ses collègues, ce qui touche à son image professionnelle.

Un reproche en face, même si c’est dur, vous avez quand même la possibilité de répondre, de demander des explications, de demander des faits, d’être en désaccord. Mais quand c’est porté sur vous en votre absence, vous ne savez même pas que cette critique existe, sauf au moment où on vous la rapportera, peut-être de façon déformée.

Jean-Christophe Villette, psychologue du travail et vice-président de la FIRPS.

Le doute ne s’arrête pas au salarié visé. Ceux qui entendent la critique peuvent se demander ce qui se dit d’eux lorsqu’ils sont absents. Celui qui reçoit le récit d’un collègue hésite sur la fidélité de ce qui lui a été rapporté. Peu à peu, les échanges spontanés laissent place aux précautions : on confirme davantage par écrit, on met un tiers en copie, on évite certains tête-à-tête. Le temps passé à vérifier ce qui a été dit n’est plus consacré au travail.

Le spécialiste décrit ainsi le passage d’une difficulté « verticale », entre un responsable et un salarié, à une détérioration des relations « horizontales » entre collègues. Le responsable peut alors voir une équipe qui ne s’entend plus sans reconnaître la part que ses propres échanges ont prise dans cette dégradation.

L’INRS rappelle, dans une synthèse publiée en janvier 2025, que les « rapports sociaux au travail dégradés » font partie des six grandes familles de facteurs de risques psychosociaux. Son analyse de plus de 800 études menées dans différents pays documente les liens entre diverses expositions psychosociales et la santé. Elle ne permet pas d’attribuer à un échange particulier un effet médical chiffré ; elle rappelle que la qualité des relations de travail relève aussi de la prévention de la santé, et pas seulement de l’ambiance d’équipe.

« Je vais le recadrer » : une promesse qui calme, puis fragilise l’équipe

L’annonce d’un recadrage est un autre ressort de ce fonctionnement. Un salarié remonte un problème concret, par exemple des pauses dont la durée paraît inégale selon les membres de l’équipe. Le responsable répond qu’il va intervenir. Mais la conversation annoncée n’a pas lieu, ou ne porte pas réellement sur le comportement signalé.

Le psychologue observe ici « un écart entre la parole d’un manager et les actes ». Plusieurs explications restent possibles. Le responsable peut chercher à calmer immédiatement la personne qui se plaint, puis éviter une discussion inconfortable avec le collègue concerné. Il peut manquer de méthode pour conduire cet échange.

Dans d’autres cas, la recherche d’alliances ou la volonté de diviser l’équipe peuvent être en cause. Impossible de trancher sans examiner la situation.

Le comportement problématique n’est pas régulé. Donc ça veut dire qu’on l’a laissé s’installer dans le temps, ce qui rendra encore plus difficile le fait de le réguler ou de le recadrer. Et la crédibilité du manager s’érode.

Jean-Christophe Villette, psychologue du travail et vice-président de la FIRPS.

Les effets, eux, sont concrets. La difficulté initiale demeure ; les salariés qui respectent la règle peuvent se sentir lésés ; et la parole du manager perd de sa valeur. « La crédibilité du manager s’érode », souligne Jean-Christophe Villette. À force de promesses sans suite, chacun interprète les écarts à sa manière : tel collègue serait protégé, tel autre serait surveillé de plus près. Les tensions se déplacent vers les relations entre salariés.

Quand la « bête noire » change selon les absences

Existe-t-il un moment où ce fonctionnement finit nécessairement par être découvert et s’arrête ? Le psychologue refuse de fixer un délai. Une équipe peut rester dans cette configuration des semaines ou des mois. L’absence de rupture spectaculaire ne signifie pas que les effets sont inexistants : méfiance, prudence excessive et conflits entre collègues peuvent déjà s’être installés.

Un signe mérite particulièrement l’attention : la personne désignée comme responsable des difficultés change, mais le scénario se répète. Un jour, c’est Paul qui « pose problème » ; le lendemain, Sophie ; puis un autre membre de l’équipe, souvent celui qui n’est pas présent pour répondre. Lorsque plusieurs salariés comparent leurs expériences, ils peuvent découvrir que les reproches et les assurances donnés en privé ne coïncident pas.

Cela ne prouve pas à lui seul une stratégie délibérée. Le psychologue évoque aussi l’évitement du conflit ou le manque de compétences managériales. Un professionnel de santé devenu employeur après avoir développé son expertise de pharmacien, de chirurgien-dentiste ou de vétérinaire n’a pas forcément appris à conduire un entretien difficile. Dans une petite structure, il n’y a pas toujours de service RH ni de responsable intermédiaire pour aider à réguler la situation. Ces explications possibles ne dispensent pas de traiter les comportements et leurs conséquences.

Maladresse, management dysfonctionnel, harcèlement : que peut-on dire ?

Un propos isolé et maladroit ne suffit pas à conclure que tout un mode de management est en cause. Le psychologue propose d’observer la répétition des faits, leur caractère systématique, leur diffusion dans l’équipe et leurs effets. La personne critiquée est-elle écartée de réunions ou de décisions ? Son travail est-il discrédité ? Ses conditions de travail ou sa santé se dégradent-elles ? Plusieurs salariés vivent-ils le même scénario ?

Lorsque ces éléments s’accumulent, il parle de management dysfonctionnel. Il reste plus réservé sur les termes « mobbing » ou « harcèlement moral », qui ne peuvent être déduits d’une seule scène racontée lors d’un entretien. Le Code du travail vise des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits ou à la dignité, d’altérer la santé ou de compromettre l’avenir professionnel.

L’intention de nuire n’a pas à être démontrée : ce sont les agissements, leur répétition et leurs effets qu’il faut examiner.

Comment remettre les faits sur la table sans nourrir les clans ?

La première étape consiste à quitter le terrain des étiquettes pour décrire des événements vérifiables : qui a dit quoi, à quelle date, devant qui, et quelle décision a suivi ? Une critique vague peut être ramenée à des exemples précis.

Après un échange important, un bref écrit peut rappeler ce qui a été compris et décidé. Il permet de limiter les versions contradictoires et de garder une trace si la situation se répète.

Lorsque c’est possible et que la personne s’en sent capable, le psychologue recommande de parler à l’auteur des propos. Le collègue qui rapporte une critique n’est pas nécessairement celui qui peut en expliquer le fond.

Si plusieurs salariés constatent le même fonctionnement, ils peuvent préparer ensemble un entretien avec le manager : exposer des faits, décrire leurs effets sur le travail et demander ce qui va changer. Puis observer si des actes suivent la discussion.

Réunir toute l’équipe sans le manager n’est cependant pas une recette universelle. Si des clans se sont déjà formés, les salariés peuvent ne plus avoir assez confiance les uns dans les autres pour conduire seuls une conversation utile. Un tiers extérieur peut alors écouter les différentes personnes et aider à démêler ce qui relève du management, des règles de travail et des tensions désormais installées entre collègues.

Dans une petite structure, où trouver cet appui ?

Le service de prévention et de santé au travail est un interlocuteur accessible : un salarié peut demander directement une visite auprès du médecin du travail.

Si l’entreprise dispose d’un comité social et économique (CSE), ses représentants peuvent aussi être sollicités. La mise en place du CSE devient obligatoire lorsque le seuil d’au moins 11 salariés est atteint pendant 12 mois consécutifs ; une équipe de dix salariés n’en dispose donc pas nécessairement.

Selon la situation, un psychologue du travail exerçant en libéral ou un avocat peut apporter un conseil. Une intervention collective par un cabinet spécialisé passe souvent par l’employeur, les RH ou les représentants du personnel lorsqu’ils existent.

Ce que l’employeur doit regarder avant que l’équipe ne se fracture

Attendre qu’un conflit éclate est une mauvaise méthode de prévention. Dès le premier salarié, l’employeur doit établir un document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). Les risques psychosociaux ont leur place dans cette évaluation, avec des mesures concrètes pour les prévenir.

Dans une petite équipe de santé, cela suppose aussi de pouvoir discuter des règles de travail, des décisions prises et des désaccords, sans que chaque remarque soit vécue comme une attaque personnelle.

La formation des responsables peut aider, à condition de ne pas se limiter à une séance ponctuelle. Le psychologue insiste sur la nécessité d’un cadre clair, de temps d’échange réguliers et d’un suivi : une formation annoncée ne dit rien, à elle seule, de la participation des managers ni de l’évolution de leurs pratiques.

« Un permis » pour manager des êtres humains

L’intervenant va plus loin. Il défend l’idée d’une formation préalable en santé et sécurité pour toute personne qui devient employeur ou prend la responsabilité d’une équipe, avec des rappels réguliers. « On devrait avoir un permis », dit Jean-Christophe Villette. Il s’agit de sa proposition, pas d’une obligation générale actuellement imposée à tout nouveau manager.

Quand on est en responsabilité managériale et quand on est employeur, on devrait avoir un permis. Car des êtres humains, avec toute leur fragilité et leur vulnérabilité, sont au centre du fonctionnement.

Jean-Christophe Villette, psychologue du travail et vice-président de la FIRPS.

Pourquoi cette image forte ? Parce qu’une décision ou une parole managériale ne s’arrête pas à la porte de l’entreprise. Le psychologue insiste sur leurs répercussions possibles « sur leur santé », mais aussi « sur leur famille, sur leurs proches, sur la relation en dehors ».

Derrière un désaccord professionnel, il y a une personne dont la confiance peut être entamée, dont le rapport au travail peut se transformer et dont la vie ne se résume pas aux heures passées dans la structure. L’aptitude à diriger une officine, un cabinet ou une clinique ne saurait donc se déduire de la seule maîtrise du métier exercé.

Une équipe peut retrouver des relations plus solides si les faits sont reconnus et traités. Encore faut-il que celui qui dirige accepte d’entendre ce que ses propres paroles et décisions ont produit. La responsabilité de réparer une relation de travail ne peut reposer seulement sur les salariés qui en subissent les effets.