Vétérinaires, ASV : prévenir l’usure avant la casse

En cabinet vétérinaire, la charge émotionnelle n’est pas un aléa : elle fait partie du quotidien, notamment avec des décès qui peuvent survenir plusieurs fois dans la même journée. Et cette réalité ne s’arrête pas à la prise en charge animale. Pauline Mazzolini rappelle : « On ne soigne pas que des animaux, on tient aussi les émotions humaines » : les pleurs, la colère, la culpabilité, parfois l’agressivité des propriétaires.

À cela s’ajoute un autre point de tension, particulièrement délicat : « devoir parler d’argent quand un animal souffre ». Pour les équipes, ce triptyque (mort, émotions humaines, coût des soins) constitue déjà, en soi, une zone de vulnérabilité.

Le point de bascule : l’accumulation

Mais, plus que leur intensité, c’est la superposition des tensions qui épuise. « Le plus compliqué à vivre, c’est l’accumulation intense et des consultations qui s’enchaînent sans pouvoir récupérer », détaille la psychologue.

Autrement dit, le risque ne vient pas uniquement des moments difficiles, mais de leur répétition en flux tendu, sans possibilité de souffler entre deux. C’est là qu’une première bonne pratique s’impose : regarder non seulement ce que vivent les vétérinaires et ASV, mais aussi à quel rythme ils le vivent.

Quand il n’existe plus de sas, la charge déborde. Pauline Mazzolini décrit des professionnels qui « se cachent pour pleurer » après certaines euthanasies, avec, en plus, la culpabilité de mal réagir : « ça fait partie de mon job, c’est pas normal que je craque ; or, ce mécanisme est redoutable, parce qu’il retarde l’alerte ».

Côté terrain, la bonne pratique consiste donc à reconnaître plus tôt les séquences à forte charge émotionnelle et les traiter comme telles : garde éprouvante, série d’urgences, propriétaire agressif, journée sans pause effective… L’enjeu n’est pas de « tenir coûte que coûte », mais de permettre un relais, une mise à distance, un temps de décompression… même bref.

Clarifier les rôles et engager le collectif

« Très souvent, les endroits où je vois que ça craque, c’est quand il n’y a plus de soutien du collectif parce qu’il y a des conflits », rapporte Pauline Mazzolini. Lorsqu’on les examine de près, ces conflits sont rarement de simples « histoires de personnes » ou de tempérament.

Ils prospèrent sur un terreau bien connu : rôles mal répartis, impression que certains portent davantage que d’autres, procédures imprécises, accords non respectés, absence d’endroit pour discuter du travail réel.

Prévenir l’épuisement passe donc aussi par un travail de clarification :

• Qui prend le relais après une euthanasie ?
• Qui gère un client agressif ?
• Comment répartir les tâches les plus pénibles ou les plus stressantes ?
• Que fait-on lorsqu’une urgence désorganise toute la journée ?

Plus ces sujets sont laissés dans le flou, plus ils alimentent les frottements. À l’inverse, les expliciter contribue à alléger le climat collectif.

Le silence et le rythme, aussi pesants que la charge

Or, les difficultés restent souvent tues... Même quand des réunions existent, elles ne servent pas toujours à parler de ce qui use vraiment les équipes. « Ceux qui mettent le sujet sur la table peuvent être pointés du doigt comme des râleurs », dans une profession traversée par « une culture du surinvestissement » très forte, développe Pauline Mazzolini.

Avec parfois une logique de reproduction : des anciens qui « en ont bavé » et considèrent qu’« il n’y a pas de raison que les plus jeunes en fassent moins ». Ainsi, une bonne pratique managériale essentielle consiste à légitimer la parole sur la charge, les irritants et les limites.

Cette prévention passe aussi par la question du rythme. « Cela fait partie des attributions du manager d’aller discuter de l’intensité du travail », insiste la professionnelle. Sous pression économique, certaines structures enchaînent les consultations de 15 minutes, avec peu de marges pour absorber les imprévus. À court terme, cela peut sembler efficace, mais sur le terrain, le coût humain est réel : fatigue accrue, stress, sentiment de bâcler, perte de sens. « Le temps passé avec les patients est moins qualitatif et crée d’importants conflits de valeurs. »

Là encore, le bon réflexe n’est pas d’imposer un rythme uniforme à tout le monde, mais d’ouvrir la discussion sur ce qui est soutenable.

Durée des consultations, place des urgences, gestion du surbooking, temps de transmission, répartition de la charge entre vétérinaires et ASV : tout cela relève pleinement du management. Et plus ces arbitrages sont discutés collectivement, plus ils ont de chances d’être acceptés et réellement protecteurs.

Ne pas réduire l’épuisement à une fragilité individuelle

Pauline Mazzolini invite aussi à sortir d’une lecture trop individualisante du burn-out. Elle le nuance clairement : oui, il existe une part individuelle, parce que chacun n’a ni les mêmes ressources, ni les mêmes croyances, ni les mêmes seuils de tolérance. Mais « les risques psycho-sociaux (RPS) se situent vraiment à la rencontre d’une organisation et d’une personnalité ». Le danger, dit-elle, c’est de ne regarder que la personne en difficulté et de psychologiser le problème.

Or une personne qui craque, ou une équipe en tension, révèle souvent aussi quelque chose qui dysfonctionne dans l’organisation.

Pour les employeurs, le message est important : accompagner individuellement un salarié en souffrance a du sens, mais ne remplace jamais une action sur les conditions de travail. Sinon, on traite le symptôme sans agir sur la cause. Et, comme le résume la psychologue, « si les conditions de la souffrance ne disparaissent pas, il est peu probable que la souffrance disparaisse durablement ».

Priorité absolue : former les managers

Sa recommandation centrale est donc nette : « Il faut former les managers. » Pourquoi ? Parce que « la première chose à mettre en place, c’est d’agir sur l’organisation du travail ». Pour elle, la prévention efficace ne peut pas être uniquement descendante : elle doit être « co-construite », selon « un principe de subsidiarité », c’est-à-dire en associant les personnes concernées aux décisions qui transforment leur quotidien.

Une stratégie d’autant plus élémentaire que « les changements sont source de stress », même lorsqu’ils vont dans le bon sens. Un nouveau planning, une nouvelle règle, une nouvelle méthode peuvent devenir une charge de plus s’ils sont subis.

En pratique, la bonne méthode consiste souvent à partir du travail réel :

• Qu’est-ce qui est le plus douloureux pour l’équipe ?
• Qu’est-ce qui génère du stress ?
• Qu’est-ce qu’on peut tester différemment ?

Pauline Mazzolini insiste sur l’intérêt d’« apprendre à animer des réunions, des temps d’échange, des temps de discussion » pour faire émerger ces sujets, puis lancer des ajustements concrets, à petite échelle, avant de les stabiliser. Il n’existe pas de solution miracle transposable partout ; en revanche, il existe une méthode : regarder, discuter, expérimenter, ajuster.

Sanctuariser de « vraies » pauses

Autre levier, encore trop peu investi : les temps non productifs. « Dédier du temps », « sacraliser des temps non productifs »… Or, ces pauses décisives sont encore très éloignées de la culture vétérinaire. Trop souvent, les réunions se font « entre midi et deux » ou « le soir tard », autrement dit quand les équipes sont déjà saturées. Pourtant, ces temps ont une fonction préventive majeure : ils permettent d’identifier les facteurs de risque, d’ajuster la répartition de la charge, de remettre du collectif là où chacun encaissait seul.

Pour les cabinets, l’idée n’est pas de multiplier les réunions pour le principe, mais de créer de vrais espaces utiles : un temps d’équipe régulier, une discussion après un épisode difficile, un point sur les irritants récurrents, une revue des tâches qui pèsent le plus. Ce temps n’est pas perdu : il évite précisément que les tensions s’installent jusqu’à devenir ingérables.

Les outils individuels sont utiles, mais insuffisants

« Les ressources individuelles : faire du yoga, de la respiration, etc., c’est précieux ». Ces outils ont leur place, « mais ne sont pas suffisants » et ne peuvent servir de substituts à une réflexion sur l’organisation, précise la psychologue.

Les réflexes individuels restent néanmoins importants : repérer ses limites, les poser « avec assertivité », apprendre à dire non, demander de l’aide plus tôt, identifier ses déclencheurs, mieux anticiper les situations à risque. Encore faut-il que le cadre de travail laisse une possibilité réelle de le faire.

Développer l’échange de pratiques

Enfin, Pauline Mazzolini pointe un angle encore peu développé dans le monde vétérinaire : l’analyse de pratiques et la supervision collective. Le principe est de prendre régulièrement un temps pour revenir sur des situations difficiles, partager ce qui a été vécu, réfléchir ensemble à d’autres manières de faire, sortir de l’isolement.

Très répandus dans le social, ces espaces restent rares chez les vétérinaires, alors même que les équipes sont exposées à une exigence émotionnelle comparable.

Prévenir l’épuisement en établissement ne consiste pas à demander aux professionnels d’être plus résistants. Il s’agit plutôt de rendre le travail plus soutenable. Pour les vétérinaires comme pour les ASV, les meilleures pratiques ne sont pas forcément les plus spectaculaires : ce sont souvent les plus concrètes, les plus discutées, les plus régulières. Celles qui redonnent du souffle avant que l’usure ne se transforme en rupture.